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Stratégies
appliquées à la conduite des changements |
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Aujourd'hui
les mythes ont la vie dure et les mythes sur le
changement ne font pas exception. Le changement est un
élément omniprésent dans toutes les domaines de la vie
et particulièrement dans l'exercice du management. Le
proverbe qui dit " plus cela change plus c'est la même
chose" exprime avec une admirable précision la relation
paradoxale qui existe entre la permanence et le
changement. Lorsque l'on parle de changement souvent on
oublie l'essentiel, c'est à dire que la permanence et le
changement doivent être envisagés ensemble malgré leur
nature apparemment opposée.
Il s'agit d'un domaine d'une brûlante
actualité. Presque tous les dirigeants d'entreprises se
posent des questions du type : "Comment adapter les
hommes et l'entreprise au monde qui change" ? Alors,
que faire pour changer les choses ? Car laisser faire
les événements cela signifie les changer en pire. En
règle générale, ce sont les périodes de crise où éclate
une fracture entre les modes de vie, les organisations
et les valeurs des hommes. Brusquement les certitudes
s'effacent et les nouvelles formes d'esprit et d'action
apparaissent. Elles permettent aux femmes et aux hommes
de se révéler.
Toute crise est aussi génératrice des
gisement de progrès. Elle fait partie d'un phénomène
complexe semblant se réduire au seul aspect économique.
En apparence, il s'agit d'une réflexion banale, mais les
causes de ces événements sont masquées par les croyances
et les certitudes du passé. Les regards superficiels ne
voient que la partie émergée et passent leur temps,
impuissant, à commenter les effets qu'ils subissent.
Quelle stratégie, pour
quel changement ?
Le choix d'une stratégie de changement
dépend essentiellement de la position dans laquelle
évolue une organisation. Les trois concepts stratégiques
de base peuvent être appliqués dans la conduite de
différents changements, selon les enjeux en présence.
I. Déploiement de la stratégie directe
Le recours à cette stratégie s'opère
uniquement lorsque une organisation n'a aucune chance
d'assurer sa prospérité par les méthodes du management
classique. Alors, il s'agit de créer un processus de
changement radical, sans ménagement des structures
d'organisation et sans tenir compte des résistances au
changement des hommes. Aucune pièce maîtresse de
l'ancienne structure ne doit être conservée en l'état,
sauf ce qui peut être réutilisé sous une forme nouvelle.
Cette stratégie nécessite une détermination implacable
de tous, car il est question de la survie de
l'entreprise.
Le processus d'application de la
stratégie directe
Il s'agit d'utiliser la pression des
événements extérieurs pour imposer aux acteurs de
l'organisation, un changement radical au niveau interne.
Les conditions de mise en œuvre d'un changement par la
stratégie directe sont les suivants :
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S'assurer que toutes les autres
formules se sont avérées inopérantes
face à l'ampleur des événements. |
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Orienter l'action de
communication sur la gravité des causes
d'origine externe pour légitimer
l'envergure du changement interne. |
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Discerner, les clivages entre
l'antagonisme et la synergie des hommes
afin d'éviter les dérapages conflictuels
inutiles, tout en augmentant les chances
du succès. |
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Évaluer la capacité de cette
stratégie de changement à créer la
synergie et la solidarité des femmes et
des hommes "positivement réactifs". |
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Analyser rationnellement toute
évolution de la situation pendant la
phase de transition et lancer
immédiatement les plans d'action
correctifs si des obstacles surgissent. |
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Prévoir pour chaque action
engagée, au moins deux tactiques de
rechange, au cas où les choses tournent
mal. |
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Concevoir, rendre public et
respecter la mise en œuvre d'une
nouvelle stratégie post-crise. C'est
elle qui fera prendre conscience que les
efforts d'aujourd'hui seront récompensés
demain. |
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Effets
produits par la stratégie directe au sein de
l'organisation
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Défense des positions
stratégiques vitales pour l'entreprise
et ce jusqu'à l'extrême limite des
possibilités. |
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Ébranlement du
pouvoir hiérarchique si l'opération du
changement finit par s'enliser. |
Ancrage des valeurs essentielles
sur lesquelles on ne
transige pas:
la pérennité de
l'entreprise, l'esprit offensif, la
qualité, productivité, performances ... |
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Surconsommation des énergies auprès du
personnel, des actionnaires, des
partenaires sociaux, des client... |
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Établissement des nouvelles
règles du jeu auxquelles tous les
acteurs sont priés à se référer. |
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Enlisement
dans une stratégie dont on ne peut
d'aucune façon être totalement certain
de sa réussite. |
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Consolidation synergique des
équipes composées d'hommes convaincus
mais aussi d'indécis. |
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Création de
dépendance et de distance entre les
différents niveaux hiérarchiques. |
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Rebondissement du leadership à
tous les niveaux de l'organisation. |
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Le choc qui
laisse des traces durables dans la
mémoire de tous. |
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Aboutissement à un succès décisif
par le courage d'oser appliquer une
stratégie à haut risque. |
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Nécessité de
prendre en compte et de manager le
passif conflictuel, à court et à moyen
terme. |
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| II. Déploiement
de la stratégie indirecte |
| Cette stratégie
privilégie des changements délimités dans
l'espace et le temps. La stratégie indirecte n'a
pas la prétention de faire une révolution. elle
a pour objectif d'améliorer le système existant
par une mobilisation massive des hommes et des
femmes sur des objectifs tels que la qualité,
l'organisation, la productivité, les
performances. Il s'agit d'une action
systématisée sur chacun de ces aspects pour
renforcer leur dynamique opérationnelle. Elle
s'appuie sur les forces synergiques, ainsi elle
isole les forces antagonistes au changement. Il
y a synergie avec les forces coopératives et
non-synergie avec les opposants. |
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| Le
processus d'application de la stratégie
indirecte |
Il faut concentrer
l'action sur une priorité stratégique, définir
les moyens de sa mise en œuvre, répartir les
forces en déployant environ deux tiers d'énergie
à manager le projet de changement grâce au
soutien des collaborateurs synergiques, l'autre
tiers d'énergie est utilisé à maîtriser les
forces antagonistes. Les principaux axes
opérationnels sont les suivants :
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Effectuer un diagnostic global
pour identifier les collaborateurs
synergiques susceptibles d'adhérer au
projet et les antagonistes qui font de
la résistance. |
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Créer un centre de coalition
stratégique avec les leaders du camp
synergique avec lesquels seront prises
les décisions opérationnelles. |
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Définir avec précision les
objectifs et les plans d'action en
impliquant à fond tous les
collaborateurs synergiques. |
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S'appuyer uniquement sur le noyau
dur des hommes décidés et fortement
attachés au projet. Renforcer l'action
de soutien en faveur des alliés par la
formation, la concertation,
l'information, la considération. Il
s'agit d'un investissement permanent
pour consolider la synergie. |
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Manager le groupe synergique en
lui procurant une identité par des
actions communes : groupes de travail,
participation à l'animation de
sous-projets, conférences, activités
sportives. |
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Traiter les opposants au projet
hors des voies de la stratégie adoptée
en excluant formellement toute
agressivité, réprimande ou critique à
leur égard. |
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Utiliser chaque évènement pour
resouder la coalition mais aussi pour
isoler ou retourner les adversaires. |
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Effets produits
par la stratégie indirecte au sein de
l'organisation
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Consolidation
de l'identité du groupe synergique
autour d'un projet de changement. |
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Usure de la
coalition si elle ne parvient pas à
contenir les forces antagonistes. |
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Obligation de
construire une véritable stratégie de
management claire, cohérente. |
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Déclenchement
de luttes de pouvoir entre les managers
travaillant sur le même projet. |
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Élargissement
de la synergie et de la réactivité
collective sur un vaste dénominateur
commun. |
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Difficulté à
créer une cohérence globale entre
différents grands projets. |
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Attirance vers
le tourbillon de synergie des
collaborateurs hésitants. |
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Désignation
des coupables si le projet se transforme
en débâcle. |
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Utilisation
des idées constructives du camp
antagoniste, s'il y en a qui doivent
être intégrés au projet. |
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Démotivation
des collaborateurs trop sensibles qui
risquent de voir partout la
manipulation. |
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Renforcement
du leadership des managers du '' camp
coalisé''. |
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Obligation
d'aboutir aux succès rapides. |
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Développement
de l'inter-influence constructive entre
la direction et les équipes. |
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Démarche
difficile à faire assumer par les
collaborateurs ayant une vision étroite
de la stratégie. |
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| III. Déploiement
de la stratégie d'anticipation |
Cette stratégie
agit par enveloppement. Elle exige beaucoup
d'intelligence et surtout de patience. C'est un
long ouvrage du manager qui avance par des
actions différentes convergeant de plus en plus,
de la périphérie vers le centre de l'objectif de
changement.
Les actions se multiplient, se
connectent, s'enveloppent mutuellement,
dévoilant ainsi l'essentiel de la vision
stratégique. L'ensemble de ces actions multiples
forge un nouveau modèle structurel et du
management à la fois cohérent et puissant qui se
substitue progressivement à celui qui l'a
précédé. |
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Le
processus d'application de la stratégie
d'anticipation
Il s'agit de changer les hommes et
l'organisation par une succession permanente
d'événements produits par des actions
volontaires. Ensuite opérer les connexions entre
ces événements pour modifier de façon
progressive la culture de l'entreprise toute
entière :
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Opérer un état des lieux par un
diagnostic socio-dynamique. |
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Déceler les thèmes supports de la
stratégie et les principaux leviers de
changement. |
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Élaborer les grilles de connexion
stratégique, par unité, par thème, par
projet, par effet que l'on cherche à
produire, à partir de chaque action. |
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Créer une implication totale de
l'équipe dirigeante et obtenir un
engagement infaillible de toute la ligne
hiérarchique. |
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Insuffler à tous les acteurs de
changement la valeur militante pour
qu'ils assument au mieux leur rôle ''
d'influence stratégique '' au moment
décisif. |
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S'appuyer sur des valeurs ''
universelles '', celles qui ont résisté
aux épreuves du temps, conformes aux
objectifs poursuivis et aux thèmes de
changement. |
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Assurer un suivi permanent par
l'équipe de pilotage, sous la
responsabilité directe de la Direction
Générale, qui analyse les actions
réussies et qui corrige les opérations
ratées. |
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Développer chez chaque manager un
état d'esprit réactif, possédant le
culte du métier, peu sensible aux
incertitudes dues au redéploiement
permanent. |
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Soutenir les initiatives pour
qu'elles réussissent à tout prix. |
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Effets produits
par la stratégie d'anticipation au sein de
l'organisation
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Réalisation
d'une solide cohérence dans l'action
pour aboutir à l'unité d'effort face aux
enjeux. |
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Risque
d'enlisement dans le temps car
l'aboutissement est souvent long. |
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Implication à
très haut niveau des collaborateurs. |
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Investissement
en temps important à moyen terme. |
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Résolution
d'un vaste champ de problèmes d'origine
souterraine et irrationnelle. |
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Déstabilisation de tous les cadres qui
voient dans cette stratégie les risques
de perdre leur pouvoir. |
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Peut être
utilisée en tant que support pour la
mise en place d'un projet d'entreprise. |
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Sentiment
d'incertitude de ceux qui n'on pas pas
une vision claire sur la stratégie
poursuivie. |
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Accroît le
sens des responsabilités et l'esprit de
compétences maîtrisées. |
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Tentation
d'initiatives spontanées, maladroites,
incohérentes qui peuvent semer le
désordre. |
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Instaure la
légitimité du leadership des managers
qui ont eu l'audace de s'engager dans
cette stratégie. |
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Manifestation
des attitudes de résistances passive
chez certains collaborateurs
déstabilisés. |
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Favorise la
réactivité de tous et intègre les
attentes de l'ensemble des acteurs et de
l'environnement. |
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Nécessite le
développement de l'esprit d'action chez
ceux qui ont peur de s'engager. |
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| Par Yves JAUCYER |
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